Digitalisierung und Change Management

Manchmal denke ich mir als Beraterin, die schon vieles in ihrem Berufsleben gesehen und erlebt hat, dass es eigentlich nichts mehr Neues geben kann. Aber das Leben ist ein buntes und birgt doch immer wieder Überraschungen. Kontradieff hat es aber bereits dargelegt: wir steuern mitten hinein in den   6. Kontradieff-Zyklus.  Und der bringt – wie schon alle anderen zuvor – einige Veränderungen mit sich. Und damit die Frage: Was bedeutet Digitalisierung für das Change Management.

Unternehmen beschäftigt die Frage: Wie verdienen wir mit unserem Stammgeschäft genug Geld und können gleichzeitig Innovationen auf den Markt bringen, die den Megatrends der Globalisierung, Digitalisierung, Ökologie oder Gesundheit dienen. Wie schaffen wir es, Investoren, Anteilseigner und Finanziers zu überzeugen, dass Innovationen und ihre Ertragskraft ganz einfach einen langen Atem brauchen?  Und wie bringen wir unsere Mitarbeiter dazu, die neuen Wege mitzugehen?

Die Wirtschaftstheorie hat einen Namen dafür gefunden: Management von Ambidextrie. Das beidhändige Managen des Stammgeschäfts und Innovationen. Mehrere Gangarten, mit ihren Vor- und Nachteilen sind dabei möglich.

Die Kraft von Start-ups nutzen

Das Stammgeschäft fordern nach Routinen, Kennzahlen, klaren Prozessen. Effizienz steht an erster Stelle. Diese Anforderung steht aber im krassen Gegenteil zu Innovationen, die Kreativität, Freiraum, Unplanbarkeit in sich bergen. Wenn die beiden Gegensätze im Organisationsdesign nicht vereinbar sind, nutzen Unternehmen die Kraft von Start-ups, bilden eigenständige Think-Tanks, Innovation-labs oder Spin-offs. Jedoch auch mit dem gravierenden Nachteil, dass Innovationen nicht aus dem Stammgeschäft entwickelt werden, eine Mißtrauenskultur entsteht („die verplempern unser Geld, das wir hart verdienen müssen“ oder „die haben keine Ahnung von Kreativität und neuen Trends“).

Führen der Widersprüche

Eine Kernaufgabe kommt daher Führungskräfte zu. Sie müssten theoretisch einen „Führungsschieberegler“ eingebaut haben, wenn sie unterschiedliche Teams führen wollen. Die Standardroutinen brauchen nach wie vor klare Prozesse, Effizienzsteigerungen, Projektmanagement vom feinsten. Hier kann man Kennzahlen controllen, klare Entscheidungen treffen, eben führen, wie man es einmal gelernt hat. Die Kreativen hingegen sollten Freiraum behalten. Selbst wenn man als Führungskraft gerne mal ein schnelleres Tempo an den Tag leben möchte: Es geht nicht schneller. Denn Innovationen heißt Inspiration, intensive Kommunikation. Und die hat ihre eigene Zeit. Hier kann man coachen, moderieren, Meilensteine entscheiden, die richtigen Menschen zusammenbringen.

Teams authentisch führen

Das Zauberwort heißt: Kombination der Führungsinstrumente. Aber auch: authentisch bleiben. Es nützt nichts, wenn Macher sich zwanghaft in die Rolle des Coach pressen. Das wird nicht gut und glaubwürdig. Lieber seinen eigenen Mix zusammenstellen, der zur eigenen Persönlichkeit passt.

Beispielsweise kann man Freiraum für Innovationen, Experimente schaffen. Beispielsweise 20 % der Arbeitszeit dürfen dafür genützt werden. Aber ein Ergebnis sollte zu einem bestimmten Zeitpunkt sichtbar werden. Das geht dann am besten damit, wenn man ein schlankes Projektmanagement aufbaut, das in der Konzeptionsphase noch wenig Controlling aufweist. In diesem Korridor kann die Führungskraft ihre Inputs beitragen, wenn sie gefragt wird, die Ideen beisteuern, Mut zusprechen oder auch mal ein bisschen coachen. Zu einem Stichtag gibt es aber erste Ergebnisse oder zumindest die Idee, wie es weiter gehen kann. Wenn die Idee Umsetzungspotenzial hat, dann geht es in eine klare und auch strengere Projektorganisation mit Zeitplan, Controlling der Ressourcen usw.

Change Management betrifft das gesamte Unternehmen

Diese Form der temporären Ambidextrie, wie es so schön heißt, unterstützt auch die Agilität. Es werden nicht nur ausgewählte Mitarbeiter mit den Marktanforderungen und Kundennutzen konfrontiert, sondern viel mehr. So kann auch das Stammgeschäft profitieren und möglicherweise auch hier Verbesserungen im Kundennutzen und der Effizienz in KVP-Prozessen gesteigert werden. Und am Ende des Tages zählt eigentlich: Wie schaffe ich es als verantwortliche Führungskraft das gesamte Unternehmen auf den Weg zu bringen.